关于商业模式的思考 2

显然,真实商业模式不是像上一篇文章“关于商业模式的思考 1”说的那样,它从来就没这么简单。

巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么,当我们的眼里只有商业模式的神奇时,能不能看到它的悖谬呢?思考一下商业模式不能够帮我们做什么?以及从商业模式到商业成功之间还有多远?可能就是非常必要的。

一,谁是商业模式他妈?

我觉得应该是产品(服务)。所谓商业模式,按照流行的学院派说法,是一个基于利益相关者的交易结构。那么,企业所提供的产品或服务,就是所有交易发生的基础。

真正经历过创业全过程的人,一定知道创业最痛苦的前三步:即如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意;接着不断地在实践中进行证伪,最终发现一个只属于你的机会,并将之变为产品或服务;此后,就是反复打磨你的产品或服务,想尽办法兜售,直到有人愿意为之买单。

而那些现成模式的复制者们,我认为他们省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品,更不用从产品到模式。

显然,这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式,也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是,你并不真正理解这种定义从何而来,又会去向何处。就好像十年前一讲B2C, 大家就觉得是网上卖书,仅仅因为亚马逊就是这么做的。如今,大家才知道网上啥都能卖。团购呢?国内消费者对什么团购感兴趣?商家呢?

仅仅照搬人家的模式,并不能保证你能做出和人家一样好的产品,甚至一样好也没有用。因为,需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯,而很多中国人都想开个能逃税的小店改善生活。所以eBay是eBay,淘宝是淘宝。易趣不管学得多像也打不过淘宝。

今天所有人都说QQ的商业模式很NB,它搭建了一个巨大的平台,吸引了几亿的用户,以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回到创业早期,马化腾非常纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值,他几度想要卖掉公司都未遂。事实上,作为即时通讯的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功,它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来,随着QQ的不断完善,滚雪球般地变大,不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游,才变得独一无二。今天,马化腾还是腾讯头号“产品经理“。

所以,沉下心来先做出一个真正好的产品(服务)来打动你的客户吧,别管你现在的商业模式是否足够OK,真正的它迟早会孵化出来,而且很可能在你无心插柳的时候。

二,早起的鸟儿未必有虫吃

因为虫儿自己还没出洞。

创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动,提前预判球的方向来路,提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握,恰到好处的冲刺,可能就是进球功臣。鲁莽不当的提前,只会成为越位的倒霉蛋。我想,这里面肯定少不了天赋的成分,但它还是跟后天的训练有关。

今天,大的产业潮流很容易判断。只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正,我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于,你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间,以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势。毕竟美国还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”,误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果,一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。

三,没有完美的商业模式,只有最适应环境的模式

在我看来,商业模式的竞争,本质上是一种自然选择的过程。

谁更适应环境的变化,谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大,但恐龙灭绝了,乌龟还一直繁衍着。

记者出身的已故管理大师彼得德鲁克说过,管理本质上是一种实践,而绝不能成为一门精确的科学。因为,科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理(尤其是创新)最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情,是研究成功案例,总结商业模式。但很有可能,凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

为什么这么说?因为成功案例是基于过去经验教训的回溯,基于历史纪录的人为解读。但没有人敢保证商业未来会如何变化。就像现在,所有嚷着气候变暖的人们突然经历了一个最漫长的寒冬。

所幸的是,我们有着无数多的商业物种,企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化,并从哪些输家的手中抢到市场。为什么小企业不必害怕变化,因为他们更灵活,没有累赘的包袱。

六七年前,DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其它的PC企业要么被迫效仿它,要么主动退出。而这个模式的起点,是一个大学辍学生在宿舍里替别人攒机装电脑发展出来的。可如今,商学院教授们的新宠已经变成了Apple,至于 DELL,早就已经OUT了。就连排行老四的联想,也把从戴尔挖过来的CEO开掉,声称只把苹果当成自己的唯一对手。

其实,DELL的供应链管理依然高效,其直销模式也扩展到了更多领域,但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化,产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革,很可能是由一些不起眼的小家伙开始的,却直接伤害了那些貌似强大的家伙。鸿海富士康斗不过比亚迪的囧境也是一样的道理。

商业世界里没有标准答案,别人的模式,那只是别人做的题目的答案,并不是我们的答案,我们有一套自己的题目,也必须要靠自己去寻找答案。

四,商业模式不是你的“护城河”

模式会是你的加速器,却不可能成为巴菲特所谓的“护城河”。

从会计学角度,如果把公司看成一个可清算的资产,那么你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售,唯独只有商业模式,没有人会为它多付一毛钱。

为什么?因为模式创新说白了只是一个idea,不管多好的idea说出来就不值钱了,你就算申请专利也没用。而且它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。

可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单。它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术,然后再借鉴Overture的按点击付费模式,从而走向成功。技术+模式取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的 Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。

我的观察,模式创新往往发生在哪些看起来已是山重水尽,内在矛盾已经非常突出的行业。原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身,而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象,解构与颠覆。

在此时刻,命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒,会造就个别一夜成名的神话。但好运不会长久伴随一个人。因为,模式创新容易复制,却不可持续。

一旦你证明了模式的可行,市面上会出现众多的跟风模仿者。这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散,意味着大家赚钱都不易。要做产业整合,主导市场,如果你没有办法用时间换空间,哪就只能用钱来空间。于是,“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度的取得规模经济性,大量的资本支出不可避免。

但是,一边要扩张布局跑马圈地,一边要完善产品提升用户体验,这是一个痛苦的 dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢?你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗?

五,商业远比商业模式更复杂

这其实是一个常识。但还是有很多创业者喜欢提前预支快乐。

事实上,关于商业模式的一切构想都是沙盘演练,不管你在沙盘上推演多少次,最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

为什么Twitter模式到中国变成了 “围脖”。为什么新浪能做而创业者一做就死。为什么SP动不动被叫停而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满。为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃,而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……

所谓真实的商业,不在《赢在中国》的舞台上,不在CCAV三大报的正面宣传中,不在企业家的 “首富传奇”书内,不在PE券商会计师共同炮制的招股书里……它在什么地方?

某种程度上,我认为中国的创业者更值得尊敬。因为在中国创业,隐性成本更大,竞争的淘汰率更高,忍耐力要更强。中国的创业者,尤其是海归创业者,真是一个理想主义者扎堆的群体。

但柳传志说过一句经典:做企业要有理想,但不能理想化。这句话很中国。

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